强硬派当道,部门冲突不断,温和派的我该怎么办?

咪乐|直播|平台|最新地址 据此,北京知识产权法院认为争议商标与引证商标不构成使用在同一种或类似商品上的近似商标,据此一审判决撤销商评委所作复审决定,并判令商评委重新作出决定。

 

困 惑

 

匿名(作者):

 

工作8年,在2家乙方咨询公司待了6年多,1家甲方公司待了1年多。在咨询公司,实行项目制,负责单个或多个项目的进度,部门之间冲突不多。

 

现在,到了一家大公司,进去之后感觉有很多不适应。端口多,各部门和各公司之间沟通起来费事耗力,彼此竞争的部门之间还互相打架,冲突不断。在咨询公司,大家都专注于解决事情,而在大公司,更注重人的角色、上级的重视程度,还有攻击型的鹰派风格。

 

1. 项目要求和部门要求不平衡。

 

大公司的项目合作是跨部门协作,项目负责人对各专业端口的要求,在某种程度上会跟部门自身工作的要求发生冲突。一旦冲突起来,一个人的精力就会顾此失彼。

 

比如,最近一个项目上,项目负责人要求我这个端口完善市场的内容,而部门上级觉得这个项目还处在前期阶段,最后能不能拿下还不好说,而且公司老大对这个项目的重视程度一般,所以没必要花太多时间和精力去做,他还给我派了更重要的研究任务。

 

于是,我需要在短期内同时应付两边的高强度工作,每天加班到晚上10点,持续几周,极度疲惫,反应力和判断力明显下降。

 

2. 部门之间互相攻击。

 

大公司各部门都背负大目标和严考核,为了各自生存,争夺资源,争抢功劳。一旦部门之间有所竞争,更是互相攻击得厉害。我亲眼见过两个部门负责人在办公室互相指责对方部门工作不力,言语非常不客气。同样的事情也发生在另外两个部门之间,简直势如水火。在这种环境下,如果一个人的本性没有那么强的攻击性,反而容易被欺负,工作吃力不讨好。

 

现在公司人员流失率很高,进来1年不到就流动的并不少见。作为一个平日处事偏鸽派的人,我进来才1个月就觉得不适应了,正在犹豫要不要离开。

 

 

支 招

 

小雨(市场从业人员):

 

任何公司都有自己的优点和缺点,大公司也有大公司的长处和短板。既然是自己选择的,就是最好的。

 

现在主要的问题是沟通不畅,这很好解决。我可以介绍一下我们公司的做法。

 

1. 项目明确1个项目负责人,其他部门和其他公司配合这个负责人(哪怕形式上先不任命项目经理)。

 

2. 建立1个项目微信群,把有关人员都拉进来。这样,所有沟通都有记录,而且透明,大家都看得到。这种沟通方式可以起到监督的效果,当事人即使对同事有意见,也不敢冒出侮辱人格的语言。

 

3. 公司要求,白天工作紧张,到了晚上,需要以电子邮件的方式把白天在微信群沟通的事情描述清楚,发送给当事人,同时抄送主管项目的副总经理,以及全体项目成员。

 

4. 对每一件事,落实到人。不管是现场开会还是远程开会,都进行视频录像。一旦出现责任不到位,公司会展开调查。如果是客观原因,会加强改进,如果是主观原因,会根据当事人在会议上的表态(有视频录像为证),进行工资处罚。处罚邮件由人事经理发送给当事人,同时抄送主管项目的副总经理、财务经理、全体项目成员,附件添加当事人的视频文件。

 

管理就是高层决策,落实决策,反馈落实的过程。作为中层人员,需要面对上层和基层2个沟通层级。发脾气,拍桌子,这样的管理手段太低级,必须对所有沟通进行记录。要运用交往记录等事实手段,而不是情绪手段。

 

5. 高层必须明确项目负责制,项目负责人的权限大于部门经理。项目负责人、全体项目成员、人事经理、主管副总经理,4类人一起开会,由人事经理宣布公司任命的项目负责人,再由副总经理讲话,主要内容是:大家在项目负责人的带领下团结协作,干好这个项目。平时坚决执行项目负责人的工作部署,如果负责人违反公司规章制度,可以举报,给出事实证据,如果造谣、诬陷,坚决处理,绝不手软。

 

最后,是否方便补充一下你们公司的信息:组织架构、管理层次、运作模式、你的职位和上下级。

 

 

匿名(作者):

 

谢谢小雨的分享和回复。

 

运用交往记录等事实手段,而不是情绪手段,对此深表赞同。公司现在也开始采用微信和邮件这些沟通方式,有一定效果。

 

你们公司最高效,也是我们最缺乏的一招是,高层必须明确项目负责制,项目负责人的权限大于部门经理,并且开会明确宣布。我们的很多矛盾就在于双头领导,部门上级和项目负责人同时发出高强度的任务指令,而且任务不重合,等于同一时间要做2项工作。

 

对于一个业务线的执行人员,即便是资深业务线人员,面对这种状况,如何把握深度和平衡,是我目前面临的问题。

 

我们公司采用常见的矩阵式管理,纵向的部门管理体系加横向的跨部门项目架构。问题在于,项目制只是临时搭建,前期性项目重要程度不高时,部门下达的任务和项目的任务存在分歧,无法调和,就会累死中间的执行人员。

 

我是部门线的高级业务负责人(手下无兵,只有经常掉链子的实习生),向部门负责人汇报工作,同时参与项目,作为专业口把关人,向项目负责人汇报工作。部门负责人不强出头,采用放任式管理,遇到问题和冲突,都交给下属自己处理,不会为此跟项目负责人开撕。

 

鹰派的人会想办法和利用规则,去规避不重要的项目任务,态度坚决地推掉和拒绝各种灰色地带的工作。作为一个初来乍到的鸽派,不擅长这招,把自己搞得精疲力尽,疲于应付。

 

 

黄健(企业管理人士):

 

大多数公司的员工和管理者都是鸽子,真正像战斗机的比较少。(老鹰有时仅仅是性格比较急,并不是真老鹰,要注意区分)你自身是鸽子,挺好,不要盲目去改变。

 

你加入这个公司时间不长,对公司的方方面面会不会理解有偏差?是不是公司的整体管理风格有问题,导致团队模式有问题,员工的授权、分工、执行、监督、奖惩等也都出了问题?

 

公司核心部门的离职率高吗?新员工招聘数量多吗?培训和管理支持是否跟得上?非核心部门人员离职,或者受市场等特定条件影响导致大批离职,有时是不可避免的。

 

你必须认真了解一下公司项目制管理的历史,项目的成功率、价值、时间节点管控,技术、市场的互相检测结果,还有对自身承担项目的意义、价值、高管意向等。

 

我原来工作过的一个企业,生产部门和采购部门斗嘴、动手都有过,而且还是中外双方的直接冲突。我们这些小员工胆战心惊,一堆的鸽子。后来有能力的人都走了,但是公司无所谓,再招就是。

 

我个人建议,在把事情理顺,把2位上级管理好,没有矛盾激发的前提下,根据你个人时间、能力、精力情况,和2位领导坦白说明,自己只能做80分,2位加起来200分的卷子我做不了,需要若干支持条件,如果领导们能够鼎力支持,则ok,否则后果难测。

 

做这件事的时候,先通过非正式渠道,然后再用正式渠道说明,保护好自己,从公司、项目的整体角度去阐述。切记!

 

认真、全面观察公司的优缺点,把方方面面认真学习后,还是熬不下去,该走就走吧。

 

李军(建筑设计从业人员):

 

我现在最喜欢和脾气暴躁的人打交道。

 

1. 和这类人交往的定理:永远不要私下谈话、口语化交往。交往时,一定带录音笔,或者在众多同事面前交往。切记!

 

2. 最好通过电子邮件交往,或者在项目群里交往,让所有人看到你关心项目(不是假装,是真心这样),也看到项目负责人的一言一行。

 

3. 私下一定不要攻击那些鹰派的领导、同事、下属。一个控制不住自己嘴巴的人,未来的路也很有限。

 

匿名(作者):

 

谢谢黄健老师的建议和提醒。

 

进公司快2个月,还感觉像在弱肉强食的丛林一般。守住自己的边界和立场,是我时刻在提醒自己的。

 

自从加入公司,我也一直在观察,现在部门之间权责界限异常清晰的状况,一方面可以保证部门之间沟通的效率,另一方面,也让大家变得过于理性,考虑问题都从利益出发。我在想,对于自己的利益,该争取也要坚决争取。

 

公司核心部门的离职率也非常高,新员工常年在招。

 

也谢谢李军的建议,每一条都很实用。跟脾气暴躁的人相处,我想最终还是取决于如何控制自己的情绪,是吧?     

 


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原文《鹰派当道,鸽派如何应对》

刊登在《商业评论》2020年5/6月号

 

评论

守住自己的边界和立场。
2021-09-17 09:10

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